TEMA:DESARROLLO Y ADMINISTRACION DE CIRCULOS DE CALIDAD
Objetivo. Que el alumno conozca la importancia de los circulos de calidad en una empresa real.
Instrucciones. Lee detenidamente el siguiente caso práctico de la empresa "GANA" e identifica los aspecgtos más importantes de esta empresa en función de la gestión de calidad y menciona si crees que hayan existido circulos de calidad, si es así cuales son sus principales aportaciones.
CASO PRÁCTICO GANA
GANA comenzó a desarrollar su actividad en 1976, siendo su principio fundacional suministrar gas natural. Su funcionamiento real comenzó en 1980, con la llegada del gas natural.
La empresa cuenta con 46.000 clientes aproximadamente, unas ventas anuales cercanas a 18 millones de euros, 250 kilómetros de redes y lo más importante, una plantilla de 43 personas. Hay que destacar que la empresa realiza todos los procesos de producción, ingeniería del proyecto, construcción y supervisión de redes, realización del servicio técnico…
A partir de 1992, en GANA se inició el proceso para la certificación de la actividad de la empresa bajo las normas ISO9000, en el que se precisaba la participación de la totalidad del personal de la empresa para plasmar por escrito la forma de llevar a cabo los procesos.
GANA entendió desde el primer momento la calidad como Calidad Integral de Gestión, no sólo tiene que ofrecer calidad en el servicio o producto, la empresa debe buscar la calidad total, es decir, ser la mejor en todos los aspectos implicando para ello a todas las acciones de la organización. Ésta es la razón de que no existiera departamento de calidad ni director de calidad, por el contrario, todos los directivos fueron formados en actividades de calidad, para que así estuviese en todos los miembros de la empresa, y el proceso resultase exitoso.
En todo el proceso debe existir calidad, no es sólo importante el error cero, sino que cuando éstos se produzcan se deben examinar las razones para que no vuelvan a producirse.
En 1992 y ante una situación en la que la empresa ya se había asentado e instalado en el mercado y con unos buenos resultados en las cuentas, GANA, incentivada por los planes del gobierno vasco que por aquellas fechas ponía en marcha medidas de calidad, empezó a hablar de procesos de calidad en la empresa. Además en ese año se creó también la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM).
En 1993 se realizó el primer diagnóstico de la empresa por parte de una consultora externa, para así disponer de una visión objetiva. En esta primera evaluación, que se hizo según el enfoque Malcolm Baldrich se destacó que la empresa tenía un avanzado estado de desarrollo tecnológico y muchos procedimientos. También se mencionó como carencia el tema de atención al cliente, lo cual no suponía que las cosas en este campo no se estuvieran haciendo bien sino que no se hacían tan bien como se deberían hacer.
Ante esta situación, y con el avanzado desarrollo tecnológico, se optó por conseguir un aseguramiento de la calidad bajo normas ISO9000, más concretamente y como la empresa desarrolla todas las actividades dentro de su campo incluyendo el diseño, se decidieron por la norma 9001.
Para ello, lo primero que se hizo fue formar a los altos directivos de la empresa en esta norma. Después se dio el siguiente paso, formar al resto de la plantilla explicándoles qué no era la ISO, es decir, las formas no adecuadas de trabajar según ISO, e hicieron que se plasmasen sobre papel los procedimientos y funciones que se llevaban a cabo en el proceso, con la participación de toda la plantilla. Con todo esto se hicieron las instrucciones, especificaciones y documentación necesaria, y de aquí se dedujeron los procesos que fueron plasmados en diagramas de flujo sencillos y en una distribución en cuyo nexo central se encontraba el objetivo de la compañía.
Así tras una primera auditoría y las consecuentes correcciones, en noviembre de 1994 GANA recibió la norma ISO9001, éste fue el segundo caso en España.
Un punto muy importante de este proceso fue el trabajo añadido que supuso a todos los empleados, por ello, y como una forma de incentivar, se realizó un acto de reconocimiento público y notorio de todas y cada una de las personas afectadas por el proceso, es decir, de todos y cada uno de los empleados.
Pero esto no hizo que el proceso de mejora de calidad se considerase finalizado, muy al contrario solo supuso el primer paso de un proceso continuo de mejora. Entonces, la alta dirección se fijó en el modelo EFQM. Para aplicar este modelo, se siguió el mismo procedimiento que con la norma ISO; se formó en primer lugar a los altos directivos y posteriormente al resto de la compañía.
El procedimiento que se siguió fue centrarse en cada uno de los nueve criterios que forman la EFQM, y ver cuales eran las áreas de mejora.
Al aplicar la estrategia de calidad total, los procesos van influyendo unos en otros, con lo que el efecto final llega a toda la empresa, así se redujó de veintidos procedimientos que se disponía a tres procesos claves que lo aglutinaban todo. Para conseguir esto se preguntaron que era lo que la empresa hacía y lo que los clientes esperaban de ella y se tradujo en los siguientes tres procesos: la construcción de redes, el suministro de gas y la asistencia post servicio.
Todos los demás procesos –personal, administrativos, etc. – se consideraron procesos de apoyo a los principales.
A finales de 1996 y después de dos autoevaluaciones donde se conocieron las áreas de mejora y los puntos fuertes, se escribió la memoria de GANA que se presentó en la sede de la EFQM. Al ser considerados finalistas lograron la visita de los expertos extranjeros que tenían que comprobar que lo escrito en la memoria estaba soportado realmente en documentos y era lo que se hacía y que además participaran todos los empleados de la compañía en las políticas adoptadas.
Después de conseguir la aprobación de los expertos se comunicó a GANA que eran ganadores del premio europeo EFQM para Pymes de 1997.
Lo bueno del modelo EFQM, según GANA, es que es una herramienta que sirve para la mejora continua en toda la empresa, ya que la empresa es considerada como un todo. Además el modelo EFQM presenta una herramienta para poder medir cuantitativamente la calidad, la autoevaluación, que permite saber en qué niveles de calidad se mueve una empresa y la dirección que va a tomar. Por todo esto el modelo EFQM es un modelo eminentemente real.
El principal obstáculo con el que se enfrenta una empresa es la resistencia al cambio. Según los directivos de GANA, la mayor resistencia se da en los más altos niveles directivos y debe ser el director general el que no solo debe hacer suyo el nuevo proceso sino que debe ser él quien con el ejemplo enseñe al resto qué es un servicio de calidad.
Ésta es según GANA la gran barrera, si se supera ésta ya está hecho gran parte del camino, pues si se es capaz de identificar a la gente con el proceso, éstos responderán positivamente. Para ello no sólo es necesario saber comunicar los proyectos de la empresa, sino también conseguir la integración de todo el personal y prestar especial atención para no defraudar nunca la motivación del personal.
El resto de los problemas que surjan ya no son barreras insalvables, más bien problemas que se pueden salvar con la decisión firme de la compañía.
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