DESARROLLO DE ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

TEMA. LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN
Instrucciones: Lee el siguiente artículo y junto con lo visto en clase elabora un ensayo de las EBT (Empresas de base tecnológica) como organizaciones que aprenden.

Las EBT

¿solución al problema del desempleo en México?

José Alfredo Sosa Benítez
Durante las últimas dos décadas, la tecnolo­gía ha jugado un papel muy importante para las empresas; no ha dejado de evolucionar ni de influir en la vida económica de las organiza­ciones, particularmente las que se han compro­metido con una forma de tecnología, al haber hecho importantes inversiones en maquinaria y en la capacitación del elemento humano que ha de operarla.
Las Empresas de Base Tecnológica (EBT) son organizaciones que aprenden de manera conti­nua, por lo que están atentas a lo que día con día sucede en su entorno, es decir, aprovechan la tecnología como factor clave para desarrollar y mejorar sus productos, con aspectos innova­dores aplicables a su esquema organizacional y productivo a fin de ampliar sus mercados.
Un aspecto importante de estas empresas es la especialización de la maquinaria, lo que per­mite modificaciones más rápidas en los planes de producción, altos niveles de eficiencia en la fabricación, siendo una característica propia el ahorro de energía, de materiales, el reciclaje y la diversificación.

En consecuencia, las EBT, tienen un mayor dinamismo tecnológico, pudiendo integrarse el diseño al proceso productivo, lo cual genera una estrecha relación entre los centros de inves­tigación y desarrollo, jugando un papel crucial en las áreas productivas de la empresa.

En México, la mayoría de las pequeñas y medianas empresas se han conformado con participar en el sector servicios y la explotación de los mercados internos, pues han encontrado limitantes para acceder al desarrollo tecnoló­gico y las necesidades de financiamiento que esto implica. Por tanto, pocas empresas buscan como estrategia implementar aspectos tecno­lógicos a su negocio.

La implementación del avance tecnológico y el financiamiento, deben ser políticas fundamen­tales del desarrollo económico y del fomento de nuevas o mejores empresas. El incremen-to de un sector empresarial tecnificado podría ser una opción para la disminución del desem­pleo en nuestro país.

Estos apoyos por parte del gobierno, faci­litarán fomentar la creación de EBT mexicanas, las cuales deberían buscar —con base en la calidad, oportunidad y desarrollo de sus pro­ductos— el competir en mercados interna­cionales, pudiendo ser el detonante para la supervivencia y desarrollo de las organizaciones y una fuente para la creación de empleos.

El desempleo no se limita a personas con baja escolaridad, la falta de oportunidades también afecta a los egresados de las diferen­tes carreras universitarias. En este aspecto falta redireccionar el modelo educativo mexicano, privilegiando una preparación orientada al desarrollo de la ciencia y tecnología, lo cual per­mitirá contar con una mano de obra calificada, para el beneficio del desarrollo de EBT.

Como conclusión, se puede mencionar que la conversión de las pequeñas y medianas empresas mexicanas a EBT, puede mejorar la productividad y competitividad de las orga­nizaciones, siendo ésta una base sólida para mejorar los niveles de ingreso de la población, ya que las empresas contarían con sistemas de información oportuna que les permitiría un aná­lisis continuo de su entorno, a fin de modificar la estructura, el nivel de producción e incluso el producto mismo. Asimismo, se mantendrían las fuentes de empleo y se fomentaría la creación de nuevas plazas, como resultado de la amplia­ción de sus mercados.

Esta conversión deseable exige un cambio en las tendencias del modelo educativo, el cual ha dejado de lado —hasta cierto punto— las carreras técnicas, y las áreas de investigación y desarrollo de tecnología. En este aspecto, la orientación vocacional debe ser la herramienta que impulse una mayor participación de estu­diantes en áreas de ciencia y tecnología. Sin embargo, no basta con cambiar estas tenden­cias, ya que se debe involucrar a las EBT para que los egresados puedan tener posibilidades de desarrollo en ellas desde sus primeras prác­ticas “profesionales”.

Las Empresas de Base Tecnológica (EBT) son organizaciones que aprovechan la tecnología como factor clave para desarrollar y mejorar sus productos a fin de ampliar sus mercados.

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DESARROLLO DE ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

TEMA: DESARROLLO DE ORGANIZACIONES QUE APRENDEN



Objetivo: Que el alumno conozca algunos conceptos que se asocian con el factor humano como elemento organizativo.

Instrucciones: Realiza una investigacion bibliográfica de los siguientes conceptos:
- Tipos de capital
- Administracion del conocimiento
- Gestión por competencias

Visita la página http://bibliotecadigital.conevyt.org.mx/colecciones/documentos/somece2002/Grupo5/Galindo.pdf   y realiza un punteo de las ideas principales.



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DESARROLLO Y ADMINISTRACION DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD

TEMA:DESARROLLO Y ADMINISTRACION DE CIRCULOS DE CALIDAD
Objetivo. Que el alumno conozca la importancia de los circulos de calidad en una empresa real.
Instrucciones. Lee detenidamente el siguiente caso práctico de la empresa "GANA" e identifica los aspecgtos más importantes de esta empresa en función de la gestión de calidad y menciona si crees que hayan existido circulos de calidad, si es así cuales son sus principales aportaciones.

CASO PRÁCTICO GANA

GANA comenzó a desarrollar su actividad en 1976, siendo su principio fundacional suministrar gas natural. Su funcionamiento real comenzó en 1980, con la llegada del gas natural.
La empresa cuenta con 46.000 clientes aproximadamente, unas ventas anuales cercanas a 18 millones de euros, 250 kilómetros de redes y lo más importante, una plantilla de 43 personas. Hay que destacar que la empresa realiza todos los procesos de producción, ingeniería del proyecto, construcción y supervisión de redes, realización del servicio técnico…
A partir de 1992, en GANA se inició el proceso para la certificación de la actividad de la empresa bajo las normas ISO9000, en el que se precisaba la participación de la totalidad del personal de la empresa para plasmar por escrito la forma de llevar a cabo los procesos.
GANA entendió desde el primer momento la calidad como Calidad Integral de Gestión, no sólo tiene que ofrecer calidad en el servicio o producto, la empresa debe buscar la calidad total, es decir, ser la mejor en todos los aspectos implicando para ello a todas las acciones de la organización. Ésta es la razón de que no existiera departamento de calidad ni director de calidad, por el contrario, todos los directivos fueron formados en actividades de calidad, para que así estuviese en todos los miembros de la empresa, y el proceso resultase exitoso.
En todo el proceso debe existir calidad, no es sólo importante el error cero, sino que cuando éstos se produzcan se deben examinar las razones para que no vuelvan a producirse.
En 1992 y ante una situación en la que la empresa ya se había asentado e instalado en el mercado y con unos buenos resultados en las cuentas, GANA, incentivada por los planes del gobierno vasco que por aquellas fechas ponía en marcha medidas de calidad, empezó a hablar de procesos de calidad en la empresa. Además en ese año se creó también la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM).
En 1993 se realizó el primer diagnóstico de la empresa por parte de una consultora externa, para así disponer de una visión objetiva. En esta primera evaluación, que se hizo según el enfoque Malcolm Baldrich se destacó que la empresa tenía un avanzado estado de desarrollo tecnológico y muchos procedimientos. También se mencionó como carencia el tema de atención al cliente, lo cual no suponía que las cosas en este campo no se estuvieran haciendo bien sino que no se hacían tan bien como se deberían hacer.
Ante esta situación, y con el avanzado desarrollo tecnológico, se optó por conseguir un aseguramiento de la calidad bajo normas ISO9000, más concretamente y como la empresa desarrolla todas las actividades dentro de su campo incluyendo el diseño, se decidieron por la norma 9001.

Para ello, lo primero que se hizo fue formar a los altos directivos de la empresa en esta norma. Después se dio el siguiente paso, formar al resto de la plantilla explicándoles qué no era la ISO, es decir, las formas no adecuadas de trabajar según ISO, e hicieron que se plasmasen sobre papel los procedimientos y funciones que se llevaban a cabo en el proceso, con la participación de toda la plantilla. Con todo esto se hicieron las instrucciones, especificaciones y documentación necesaria, y de aquí se dedujeron los procesos que fueron plasmados en diagramas de flujo sencillos y en una distribución en cuyo nexo central se encontraba el objetivo de la compañía.
Así tras una primera auditoría y las consecuentes correcciones, en noviembre de 1994 GANA recibió la norma ISO9001, éste fue el segundo caso en España.
Un punto muy importante de este proceso fue el trabajo añadido que supuso a todos los empleados, por ello, y como una forma de incentivar, se realizó un acto de reconocimiento público y notorio de todas y cada una de las personas afectadas por el proceso, es decir, de todos y cada uno de los empleados.
Pero esto no hizo que el proceso de mejora de calidad se considerase finalizado, muy al contrario solo supuso el primer paso de un proceso continuo de mejora. Entonces, la alta dirección se fijó en el modelo EFQM. Para aplicar este modelo, se siguió el mismo procedimiento que con la norma ISO; se formó en primer lugar a los altos directivos y posteriormente al resto de la compañía.
El procedimiento que se siguió fue centrarse en cada uno de los nueve criterios que forman la EFQM, y ver cuales eran las áreas de mejora.
Al aplicar la estrategia de calidad total, los procesos van influyendo unos en otros, con lo que el efecto final llega a toda la empresa, así se redujó de veintidos procedimientos que se disponía a tres procesos claves que lo aglutinaban todo. Para conseguir esto se preguntaron que era lo que la empresa hacía y lo que los clientes esperaban de ella y se tradujo en los siguientes tres procesos: la construcción de redes, el suministro de gas y la asistencia post servicio.
Todos los demás procesos –personal, administrativos, etc. – se consideraron procesos de apoyo a los principales.
A finales de 1996 y después de dos autoevaluaciones donde se conocieron las áreas de mejora y los puntos fuertes, se escribió la memoria de GANA que se presentó en la sede de la EFQM. Al ser considerados finalistas lograron la visita de los expertos extranjeros que tenían que comprobar que lo escrito en la memoria estaba soportado realmente en documentos y era lo que se hacía y que además participaran todos los empleados de la compañía en las políticas adoptadas.
Después de conseguir la aprobación de los expertos se comunicó a GANA que eran ganadores del premio europeo EFQM para Pymes de 1997.
Lo bueno del modelo EFQM, según GANA, es que es una herramienta que sirve para la mejora continua en toda la empresa, ya que la empresa es considerada como un todo. Además el modelo EFQM presenta una herramienta para poder medir cuantitativamente la calidad, la autoevaluación, que permite saber en qué niveles de calidad se mueve una empresa y la dirección que va a tomar. Por todo esto el modelo EFQM es un modelo eminentemente real.
El principal obstáculo con el que se enfrenta una empresa es la resistencia al cambio. Según los directivos de GANA, la mayor resistencia se da en los más altos niveles directivos y debe ser el director general el que no solo debe hacer suyo el nuevo proceso sino que debe ser él quien con el ejemplo enseñe al resto qué es un servicio de calidad.
Ésta es según GANA la gran barrera, si se supera ésta ya está hecho gran parte del camino, pues si se es capaz de identificar a la gente con el proceso, éstos responderán positivamente. Para ello no sólo es necesario saber comunicar los proyectos de la empresa, sino también conseguir la integración de todo el personal y prestar especial atención para no defraudar nunca la motivación del personal.
El resto de los problemas que surjan ya no son barreras insalvables, más bien problemas que se pueden salvar con la decisión firme de la compañía.

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LA ADMINISTRACION POR VALORES

LA ADMINISTRACIÓN POR VALORES
OBJETIVO.- Que el alumno conozca el proceso de aplicación de la administración de valores en una empresa en concreto.
INSTRUCCIONES: Lee detenidamente la siguiente lectura y elabora una paráfrasis.
Tom Yeomans, Presidente de la Compañía RimCo., y cómo llega a un punto en su carrera donde descubre que tiene varios vacíos en su vida profesional y personal, a pesar de ser una persona aparentemente exitosa.
Es en este proceso autodescubrimiento, que Tom participa en una charla y conoce a Jack Cunningham quién es el orador de la charla “El viaje de las 500 afortunadas”. Durante esta charla Tom descubre el proceso de Administración de Valores y su implementación en su gestión organizacional y en su vida personal.
Inmediatamente Tom se pone en contacto con Jack para profundizar en el tema de “El Viaje de las 500 afortunadas” y Jack lo refiere con 2 empresas que ya formaban parte de este viaje de superación organizacional.
En sus visitas a Telecom y Meredith Manufacturing, Tom descubre las tres fases principales para la implementación de este proceso dentro de la compañía. Dicho proceso se divide en 3 fases principales.
Fase 1: Aclarar nuestros valores, propósito y misión.
Fase 2: Comunicar nuestra misión y nuestros valores.
Fase 3: Alienar nuestras prácticas diarias con nuestra misión y nuestros valores.
En la primera fase, junto con la ayuda de varios directivos de Telecom, Tom aprende que lo primero que una empresa debe hacer para implementar un proceso de APV, es definir sus valores y hacer de estos valores la piedra angular de toda actividad que realice la organización.
Luego de identificar los tres valores principales de la empresa, empieza la segunda fase, la cual se dirige principalmente a comunicar estos valores (los cuales han sido consensuados por todo el personal). Es importante definir con claridad la Misión, Visión y Valores con los cuales la empresa trabajará en adelante.
Es necesario aclarar que de nada sirve identificar los valores de una empresa si estos no se van a poner en práctica. Es por eso que el proceso de APV toma tiempo y requiere de un verdadero compromiso.
El éxito de este proceso y de crear una cultura basada en valores, depende en gran parte del ejemplo por parte de lo altos directivos, es a este fenómeno que se le denomina “Alineación”.
Es obvio que al iniciar un nuevo proyecto, que en este caso es la administración por valores en el transcurso de su practica pueden suceder algunos problemas y de hecho existen, la alineación comprende la fase (tercera fase) en que se puede estudiar el problema suscitado analizando desde el origen para determinar el por que sucede y como
Una de las empresas consultadas actúa en esta fase por medio de tres herramientas que a manera de ilustración es conveniente mencionar:
La satisfacción del cliente
Evaluación administrativa y técnica de retroalimentación
Encuestas con los empleados sobre aspectos de la organización
La APV en la etapa de alineación provee un sistema para resolver los conflictos entre los empleados y de esta forma afirmar las relaciones interpersonales actuando un miembro de la organización como arbitro por así llamarle, o un moderador que actúa únicamente como mediador pero los problemas son resueltos por las mismas personas, lo importante dentro de las organizaciones que realizan sus actividades bajo valores es atender el concepto persona tratando de no herir susceptibilidades que le afectarían grandemente al empleado.


En conclusión puede decirse que la etapa de alineación significa alinear los valores prioritarios de las organizaciones de acuerdo a la actitud del personal.
Al concluir, Tom hace algunas reflexiones acerca de su “viaje” en el llamado proceso de Administración por valores. Empieza a darse cuenta de los cambios inmediatos que RimCo. experimenta en las primeras fases del proyecto.
Es importante hacer notar, que este libro hace mucho énfasis en ser consecuente con lo que se trata de implementar, es decir “predicar con el ejemplo” y seguir adelante en el proceso de manera que el mismo se convierta en una herramienta imprescindible en una organización y en la vida diaria.

PUNTOS CLAVES

La Administración por Valores es una herramienta de gestión gerencial y organizacional que basa su esencia en aplicar una cultura de valores dentro de una organización que ayude a los miembros de la misma a alcanzar resultados.
Básicamente esta herramienta ayuda a descubrir las fallas que no permiten que una organización progrese de una manera integral y eficiente. Así mismo, en base a este descubrimiento, con la Administración de Valores se logra analizar y definir los valores que van a marcar la pauta en la realización del trabajo de los empleados en torno al servicio interno y externo.
Al definir estos valores, el proceso de APV inicia basándose en el compromiso de todos primero por aceptar estos valores como propios (compromiso personal) y llevarlos a la práctica en todo momento.
Sin embargo, el proceso es bastante difícil. Tratándose de una cultura de valores en su inicio y un proceso de descubrimiento, aclaración de valores (misión y visión) y comunicación de los mismos con todos los miembros de la organización desde los altos rangos hasta los departamentos que se encuentran en los lugares más bajos de la escala jerárquica.
Tratándose de una cultura de valores, la Administración por Valores se basa en la identificación clara de los mismos y la puesta en práctica constante.

APLICACIÓN DENTRO DE LA EMPRESA
La Administración de Valores es una herramienta que aplicada a una gestión organizacional genera una gran cantidad de beneficios de autodescubrimiento y realización personal y colectiva dentro de una empresa.
Como en todo proceso, la APV requiere de un tiempo estipulado para realizarse en cada una de sus fases, por lo que es necesario que cada uno de las personas que trabajan dentro de la organización se comprometan a dar lo mejor y esforzarse para lograr el cambio que genere los resultados que colocarán a la empresa, a los empleados y a los clientes en posiciones de “ganar-ganar”.
Para su aplicación es necesario seguir las etapas y la metodología estipuladas y utilizar el tiempo necesario. Esto no quiere decir que la APV es una herramienta que va a retrasar las actividades de la empresa.


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