jueves, 29 de octubre de 2009

ADMINISTRACION DE PROGRAMAS PARA LA CALIDAD

TEMA. ADMINISTRACIÓN DE PROGRAMAS PARA LA CALIDAD




OBJETIVO: Que a través de un caso practico el alumno elabore un estudio de la importancia de los programas de calidad así como las medidas adoptadas para la satisfacción del cliente.

INSTRUCCIONES. De la siguiente lectura de caso elabora un punteo en donde destaques los puntos que consideres más importantes con relación en lo que hemois visto en clase.

CASO DE ESTUDIO

Este caso es el de una empresa de servicios financieros y bancarios de carácter marcadamente regional. Esta compañía decidió hace años abordar un plan integral de calidad con dos vertientes:
- Extender la mejora a todos los procesos de la empresa.
- Satisfacer a los clientes aprovechando los avances en comunicaciones y adquiriendo las novedades que se suceden ininterrumpidamente.

El modelo de gestión de calidad implantado por esta empresa responde a tres capítulos determinantes:

- Orientación de funciones directivas.
- Proceso permanente de mejora.
- Conceptos y principios.

En el punto de intersección de estos tres conceptos se encuentra, según la organización, la calidad. La calidad es uno de los objetivos principales de la dirección, lo que se traduce en la satisfacción de las expectativas y necesidades del cliente, ya sea interno o externo.
La calidad total sólo se alcanza si está presente en cada una de las tareas del proceso, según los técnicos de la empresa. El principal parámetro para cuantificarla es la percepción del cliente, así como la adecuación entre lo que precisa y lo que recibe. Por eso, el servicio de Atención al Cliente gestiona sugerencias, peticiones, quejas, etc., buscando la mayor participación de clientes. La empresa trata de detectar las oportunidades de mejora, mediante concurso de ideas, encuestas externas, reclamaciones, … Todas estas medidas persiguen la satisfacción de la demanda y por tanto el logro de la calidad.
La gestión de calidad se organizó a través de un Comité Superior de Calidad que gestionó los procesos, orientó la estrategia y desarrolló la cultura corporativa implicando a la Dirección General.
El proceso permanente de mejora que los técnicos de calidad sugirieron que se llevase a cabo, constaba de las siguientes etapas:

- Identificar y superar las deficiencias de la organización.
- Evaluar y seleccionar estas deficiencias.
- Analizar y presentar propuestas de actuación que se consideren oportunas.
- Adoptar las medidas que se estimen pertinentes por parte del Comité Superior de Calidad.
- Plasmar en la realidad el mandato decidido por el Comité Superior de Calidad.
- Controlar para comprobar que las medidas adoptadas están de acuerdo con las normas y objetivos adoptados.
Finalmente las etapas que siguió la empresa fueron las siguientes:

- Formación para concienciar a toda la plantilla sobre las decisiones adoptadas en materia de calidad.
- Implantación del modelo mediante la creación del Comité Superior de Calidad y los equipos de proyecto que pusieron en práctica medidas como la segmentación del mercado, la atención al público en oficinas de primer nivel, etc.
- Fase de desarrollo, en esta fase tienen lugar las actividades principales como son las reuniones de seguimiento, el concurso de ideas, el servicio de atención al cliente, … Los canales de participación de los clientes en el proceso son varios y entre ellos hay que destacar las reuniones de grupos, los concursos de buenas ideas y las encuestas. En estos distintos canales participa toda la estructura organizativa de la entidad.
- Etapa de mejora con la ampliación de la comunicación interna.
En cuanto a la estructura que se creó para el desarrollo de todas estas ideas fueron los llamados equipos de proyecto, formados por seis u ocho personas de distintos departamentos implicados en el mismo. En los equipos se elige un director y un secretario y normalmente se prefiere que exista una relativa igualdad jerárquica entre sus participantes.
En esta empresa la innovación se tomó como un factor más de la calidad. Una demanda dinámica exige una mejora permanente y una constante innovación. Este punto de vista se justificó con el siguiente razonamiento: la innovación tecnológica se desarrolla en los ámbitos de la reducción de costes y aumento de la productividad, en el lanzamiento de los productos y en la mejor atención al cliente. El fin último de toda innovación es la atención al cliente. En concreto los proyectos de innovación puestos en marcha se concretizaron en los campos de “Crédito Scoring”, Servicio de Valores, Contabilidad Multidivisa y en Mercado de Capitales. En este sentido, la empresa ha innovado y sigue innovando en la información utilizada, las herramientas de análisis, la formación, la gestión del negocio, los productos, la administración, etc.

Con este proceso, la entidad no solo consiguió implantar un sistema de calidad en todos sus procesos, sino que además obtuvo el reconocimiento del sistema por parte de las autoridades nacionales premiándole con variadas distinciones.



Producto: Documento escrito

jueves, 22 de octubre de 2009

REDISEÑO ORGANIZACIONAL. OUTSOURCING

TEMA: REDISEÑO ORGANIZACIONAL- OUTSOURCING

Instrucciones: Visita la siguiente página y puntualiza lo que consideras más destacable de la utilización del outsourcing y que ventajas y desventajas encuentras en él."Empresa CTC"


http://www.mecalux.es/external/magazine/41747.pdf



PRODUCTO: Documento escrito

jueves, 15 de octubre de 2009

PROCESOS DE REDISEÑO EN LAS ORGANIZACIONES

TEMA: PROCESOS DE REDISEÑO EN LAS ORGANIZACIONES


OBJETIVOS DE APRENDIZAJE: QUE EL ALUMNO IDENTIFIQUE LOS ELEMENTOS DEL BENCHMARKING APLICADO A UN CONTEXTO REAL.
MATERIALES: LECTURA

TIEMPO ESTIMADO DE ESTUDIO: 1 hora
Instrucciones: De la siguiente lectura del caso practico elabora una puntualización de los aspectos más importantes que crees se tomarón en cuenta para la aplicación del Benchmarking.


CASOS DE ESTUDIO

Las experiencias de benchmarking son aplicables tanto a empresas de fabricación como a organizaciones que prestan de servicios.
Un ejemplo de lo anterior, ha tenido lugar en los EE.UU. donde una asociación, relacionada con cuestiones sanitarias, estudió a principios de los noventa el procedimiento de admisión en los hospitales.
Para comenzar el estudio, las entidades que se consideraron fueron tanto hospitales como hoteles, aunque en la práctica solamente se analizaron los primeros.
Como organizaciones objetivo, se eligieron aquellos hospitales que mantenían un compromiso de mejora continua de la calidad. En cada uno de ellos se recogió información sobre la eficiencia y economía del proceso de admisión. Entre los veintiocho hospitales estudiados se eligieron cinco o seis como aquéllos en disposición de las mejores prácticas, para lo cual se utilizaron los siguientes criterios eliminatorios:
- Tiempos de espera inferiores a cinco minutos
- Precisión en la información al paciente superior al 95%
Finalmente se determinó la capacidad de mejora de cada uno de los hospitales, teniendo en cuenta su situación en cuanto a satisfacción del cliente, tecnología de la información, técnicas de medición y otros factores. Asimismo, se identificaron factores facilitadores de la aplicación de mejoras, entre los cuales destacaban los siguientes:
- Formación adecuada del personal de admisión
- Utilización de tecnología de la información moderna
- Reducción del número de formularios de admisión


De esta forma todos los centros hospitalarios se beneficiaron del estudio, ya que las mejores prácticas de cada uno de ellos se intentaron implantar en todos.
La nota peculiar en este caso es que una asociación que integraba a todas las entidades fue la encargada de gestionar el proceso. Por tanto, esta aventura constituyó una caso especial de benchmarking de colaboración.
CASO 1
La empresa pionera de la industria xerográfica mundial encontró en el benchmarking la herramienta para salir de su particular crisis. Hasta finales de los setenta, esta empresa había actuado prácticamente como un monopolio y sus beneficios eran muy importantes. Sin embargo, a partir de este momento su cuota de mercado empezó a caer debido, fundamentalmente, a la dura competencia que ejercían las empresas japonesas del sector, que vendían en EE.UU. a precios más reducidos.
Para solucionar la crisis, los directivos de la entidad decidieron aplicar un benchmarking cooperativo, ya que éste era el único que le podía poner a la cabeza del sector. El benchmarking competitivo solo llevaría a la empresa al mismo nivel que el resto.
La primera función objeto de benchmarking fue la gestión de almacenes. En esta área existía un importante atasco que suponía un obstáculo considerable en el ciclo de envío y recepción.
Para la selección del socio, fue de gran utilidad la información aportada por una revista sobre la existencia de un novedoso sistema de gestión de inventarios asistido por ordenador que estaba llevando a cabo una determinada entidad. Así, comenzaron las negociaciones para la realización del proceso de benchmarking y se visitó la empresa socio. De esta visita se extrajeron importantes conclusiones y se implantaron las oportunas mejoras.
A partir de este primer proyecto de benchmarking se desarrollaron muchos más. Desde 1989 hasta 1992, tuvieron lugar unos doscientos estudios fundamentalmente de benchmarking con multitud de empresas, algunas de ellas competidoras. Entre las áreas afectadas destacaron las siguientes:
- Sistemas de Información
- Procesamiento de documentos
- Procesos genéricos de automatización para el sistema de embalaje
- Estaciones de Trabajo
- Logística del servicio de partes
Las mejoras introducidas supusieron grandes incrementos en el nivel de satisfacción del cliente, elevadas reducciones en los gastos de personal y material e hicieron merecedora a esta organización del Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige (EE.UU.) así como del Premio Europeo a la Calidad.





PRODUCTO: Presentaràn un registro escrito de los aspectos más relevantes

jueves, 8 de octubre de 2009

PROCESOS DE REDISEÑO EN LAS ORGANIZACIONES

TEMA: PROCESOS DE REDISEÑO EN LAS ORGANIZACIONES


OBJETIVOS DE APRENDIZAJE: QUE EL ALUMNO CONOZCA E INDENTIFIQUE TODOS LOS TÉRMINOS QUE SE ENCUENTRAN RELACIONADOS CON EL DISEÑO ORGANIZACIONAL.

MATERIALES: INVESTIGACIÓN BIBLIOGRAFICA

TIEMPO ESTIMADO DE ESTUDIO: 1 hora



INSTRUCCIONES: Realiza una investigación bibliográfica de los términos relacionados con el desarrollo organizacional ( resizing, rightsizing, downsizing, benchmarking y outsourcing) y posterior a ella elabora un mapa mental en donde esquematices toda tu información obtenida.



PRODUCTO: Presentarán un documento escrito

jueves, 1 de octubre de 2009

PRODUCTIVIDAD

TEMA: PRODUCTIVIDAD

OBJETIVO: Que el alumno al realizar la lectura "CANASTITAS EN SERIE" destaque la importancia que tiene la productividad y la tecnología como un tipo de ventaja competitiva.



INSTRUCCIONES: De la lectura "CANASTITAS EN SERIE" que te ha sido enviada via correo electrónico elabora una síntesis y fundamenta la relación que tiene con el tema visto.



TIEMPO ESTIMADO: 1 HORA

PRODUCTO A OBTENER: Reporte por escrito