TEMA:DESARROLLO Y ADMINISTRACION DE CIRCULOS DE CALIDAD
Objetivo. Que el alumno conozca la importancia de los circulos de calidad en una empresa real.
Instrucciones. Lee detenidamente el siguiente caso práctico de la empresa "GANA" e identifica los aspecgtos más importantes de esta empresa en función de la gestión de calidad y menciona si crees que hayan existido circulos de calidad, si es así cuales son sus principales aportaciones.
CASO PRÁCTICO GANA
GANA comenzó a desarrollar su actividad en 1976, siendo su principio fundacional suministrar gas natural. Su funcionamiento real comenzó en 1980, con la llegada del gas natural.
La empresa cuenta con 46.000 clientes aproximadamente, unas ventas anuales cercanas a 18 millones de euros, 250 kilómetros de redes y lo más importante, una plantilla de 43 personas. Hay que destacar que la empresa realiza todos los procesos de producción, ingeniería del proyecto, construcción y supervisión de redes, realización del servicio técnico…
A partir de 1992, en GANA se inició el proceso para la certificación de la actividad de la empresa bajo las normas ISO9000, en el que se precisaba la participación de la totalidad del personal de la empresa para plasmar por escrito la forma de llevar a cabo los procesos.
GANA entendió desde el primer momento la calidad como Calidad Integral de Gestión, no sólo tiene que ofrecer calidad en el servicio o producto, la empresa debe buscar la calidad total, es decir, ser la mejor en todos los aspectos implicando para ello a todas las acciones de la organización. Ésta es la razón de que no existiera departamento de calidad ni director de calidad, por el contrario, todos los directivos fueron formados en actividades de calidad, para que así estuviese en todos los miembros de la empresa, y el proceso resultase exitoso.
En todo el proceso debe existir calidad, no es sólo importante el error cero, sino que cuando éstos se produzcan se deben examinar las razones para que no vuelvan a producirse.
En 1992 y ante una situación en la que la empresa ya se había asentado e instalado en el mercado y con unos buenos resultados en las cuentas, GANA, incentivada por los planes del gobierno vasco que por aquellas fechas ponía en marcha medidas de calidad, empezó a hablar de procesos de calidad en la empresa. Además en ese año se creó también la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM).
En 1993 se realizó el primer diagnóstico de la empresa por parte de una consultora externa, para así disponer de una visión objetiva. En esta primera evaluación, que se hizo según el enfoque Malcolm Baldrich se destacó que la empresa tenía un avanzado estado de desarrollo tecnológico y muchos procedimientos. También se mencionó como carencia el tema de atención al cliente, lo cual no suponía que las cosas en este campo no se estuvieran haciendo bien sino que no se hacían tan bien como se deberían hacer.
Ante esta situación, y con el avanzado desarrollo tecnológico, se optó por conseguir un aseguramiento de la calidad bajo normas ISO9000, más concretamente y como la empresa desarrolla todas las actividades dentro de su campo incluyendo el diseño, se decidieron por la norma 9001.
Para ello, lo primero que se hizo fue formar a los altos directivos de la empresa en esta norma. Después se dio el siguiente paso, formar al resto de la plantilla explicándoles qué no era la ISO, es decir, las formas no adecuadas de trabajar según ISO, e hicieron que se plasmasen sobre papel los procedimientos y funciones que se llevaban a cabo en el proceso, con la participación de toda la plantilla. Con todo esto se hicieron las instrucciones, especificaciones y documentación necesaria, y de aquí se dedujeron los procesos que fueron plasmados en diagramas de flujo sencillos y en una distribución en cuyo nexo central se encontraba el objetivo de la compañía.
Así tras una primera auditoría y las consecuentes correcciones, en noviembre de 1994 GANA recibió la norma ISO9001, éste fue el segundo caso en España.
Un punto muy importante de este proceso fue el trabajo añadido que supuso a todos los empleados, por ello, y como una forma de incentivar, se realizó un acto de reconocimiento público y notorio de todas y cada una de las personas afectadas por el proceso, es decir, de todos y cada uno de los empleados.
Pero esto no hizo que el proceso de mejora de calidad se considerase finalizado, muy al contrario solo supuso el primer paso de un proceso continuo de mejora. Entonces, la alta dirección se fijó en el modelo EFQM. Para aplicar este modelo, se siguió el mismo procedimiento que con la norma ISO; se formó en primer lugar a los altos directivos y posteriormente al resto de la compañía.
El procedimiento que se siguió fue centrarse en cada uno de los nueve criterios que forman la EFQM, y ver cuales eran las áreas de mejora.
Al aplicar la estrategia de calidad total, los procesos van influyendo unos en otros, con lo que el efecto final llega a toda la empresa, así se redujó de veintidos procedimientos que se disponía a tres procesos claves que lo aglutinaban todo. Para conseguir esto se preguntaron que era lo que la empresa hacía y lo que los clientes esperaban de ella y se tradujo en los siguientes tres procesos: la construcción de redes, el suministro de gas y la asistencia post servicio.
Todos los demás procesos –personal, administrativos, etc. – se consideraron procesos de apoyo a los principales.
A finales de 1996 y después de dos autoevaluaciones donde se conocieron las áreas de mejora y los puntos fuertes, se escribió la memoria de GANA que se presentó en la sede de la EFQM. Al ser considerados finalistas lograron la visita de los expertos extranjeros que tenían que comprobar que lo escrito en la memoria estaba soportado realmente en documentos y era lo que se hacía y que además participaran todos los empleados de la compañía en las políticas adoptadas.
Después de conseguir la aprobación de los expertos se comunicó a GANA que eran ganadores del premio europeo EFQM para Pymes de 1997.
Lo bueno del modelo EFQM, según GANA, es que es una herramienta que sirve para la mejora continua en toda la empresa, ya que la empresa es considerada como un todo. Además el modelo EFQM presenta una herramienta para poder medir cuantitativamente la calidad, la autoevaluación, que permite saber en qué niveles de calidad se mueve una empresa y la dirección que va a tomar. Por todo esto el modelo EFQM es un modelo eminentemente real.
El principal obstáculo con el que se enfrenta una empresa es la resistencia al cambio. Según los directivos de GANA, la mayor resistencia se da en los más altos niveles directivos y debe ser el director general el que no solo debe hacer suyo el nuevo proceso sino que debe ser él quien con el ejemplo enseñe al resto qué es un servicio de calidad.
Ésta es según GANA la gran barrera, si se supera ésta ya está hecho gran parte del camino, pues si se es capaz de identificar a la gente con el proceso, éstos responderán positivamente. Para ello no sólo es necesario saber comunicar los proyectos de la empresa, sino también conseguir la integración de todo el personal y prestar especial atención para no defraudar nunca la motivación del personal.
El resto de los problemas que surjan ya no son barreras insalvables, más bien problemas que se pueden salvar con la decisión firme de la compañía.
PRODUCTO A OBTENER: Documento escrito
jueves, 12 de noviembre de 2009
jueves, 5 de noviembre de 2009
LA ADMINISTRACION POR VALORES
LA ADMINISTRACIÓN POR VALORES
OBJETIVO.- Que el alumno conozca el proceso de aplicación de la administración de valores en una empresa en concreto.
INSTRUCCIONES: Lee detenidamente la siguiente lectura y elabora una paráfrasis.
Tom Yeomans, Presidente de la Compañía RimCo., y cómo llega a un punto en su carrera donde descubre que tiene varios vacíos en su vida profesional y personal, a pesar de ser una persona aparentemente exitosa.
Es en este proceso autodescubrimiento, que Tom participa en una charla y conoce a Jack Cunningham quién es el orador de la charla “El viaje de las 500 afortunadas”. Durante esta charla Tom descubre el proceso de Administración de Valores y su implementación en su gestión organizacional y en su vida personal.
Inmediatamente Tom se pone en contacto con Jack para profundizar en el tema de “El Viaje de las 500 afortunadas” y Jack lo refiere con 2 empresas que ya formaban parte de este viaje de superación organizacional.
En sus visitas a Telecom y Meredith Manufacturing, Tom descubre las tres fases principales para la implementación de este proceso dentro de la compañía. Dicho proceso se divide en 3 fases principales.
Fase 1: Aclarar nuestros valores, propósito y misión.
Fase 2: Comunicar nuestra misión y nuestros valores.
Fase 3: Alienar nuestras prácticas diarias con nuestra misión y nuestros valores.
En la primera fase, junto con la ayuda de varios directivos de Telecom, Tom aprende que lo primero que una empresa debe hacer para implementar un proceso de APV, es definir sus valores y hacer de estos valores la piedra angular de toda actividad que realice la organización.
Luego de identificar los tres valores principales de la empresa, empieza la segunda fase, la cual se dirige principalmente a comunicar estos valores (los cuales han sido consensuados por todo el personal). Es importante definir con claridad la Misión, Visión y Valores con los cuales la empresa trabajará en adelante.
Es necesario aclarar que de nada sirve identificar los valores de una empresa si estos no se van a poner en práctica. Es por eso que el proceso de APV toma tiempo y requiere de un verdadero compromiso.
El éxito de este proceso y de crear una cultura basada en valores, depende en gran parte del ejemplo por parte de lo altos directivos, es a este fenómeno que se le denomina “Alineación”.
Es obvio que al iniciar un nuevo proyecto, que en este caso es la administración por valores en el transcurso de su practica pueden suceder algunos problemas y de hecho existen, la alineación comprende la fase (tercera fase) en que se puede estudiar el problema suscitado analizando desde el origen para determinar el por que sucede y como
Una de las empresas consultadas actúa en esta fase por medio de tres herramientas que a manera de ilustración es conveniente mencionar:
La satisfacción del cliente
Evaluación administrativa y técnica de retroalimentación
Encuestas con los empleados sobre aspectos de la organización
La APV en la etapa de alineación provee un sistema para resolver los conflictos entre los empleados y de esta forma afirmar las relaciones interpersonales actuando un miembro de la organización como arbitro por así llamarle, o un moderador que actúa únicamente como mediador pero los problemas son resueltos por las mismas personas, lo importante dentro de las organizaciones que realizan sus actividades bajo valores es atender el concepto persona tratando de no herir susceptibilidades que le afectarían grandemente al empleado.
En conclusión puede decirse que la etapa de alineación significa alinear los valores prioritarios de las organizaciones de acuerdo a la actitud del personal.
Al concluir, Tom hace algunas reflexiones acerca de su “viaje” en el llamado proceso de Administración por valores. Empieza a darse cuenta de los cambios inmediatos que RimCo. experimenta en las primeras fases del proyecto.
Es importante hacer notar, que este libro hace mucho énfasis en ser consecuente con lo que se trata de implementar, es decir “predicar con el ejemplo” y seguir adelante en el proceso de manera que el mismo se convierta en una herramienta imprescindible en una organización y en la vida diaria.
PUNTOS CLAVES
La Administración por Valores es una herramienta de gestión gerencial y organizacional que basa su esencia en aplicar una cultura de valores dentro de una organización que ayude a los miembros de la misma a alcanzar resultados.
Básicamente esta herramienta ayuda a descubrir las fallas que no permiten que una organización progrese de una manera integral y eficiente. Así mismo, en base a este descubrimiento, con la Administración de Valores se logra analizar y definir los valores que van a marcar la pauta en la realización del trabajo de los empleados en torno al servicio interno y externo.
Al definir estos valores, el proceso de APV inicia basándose en el compromiso de todos primero por aceptar estos valores como propios (compromiso personal) y llevarlos a la práctica en todo momento.
Sin embargo, el proceso es bastante difícil. Tratándose de una cultura de valores en su inicio y un proceso de descubrimiento, aclaración de valores (misión y visión) y comunicación de los mismos con todos los miembros de la organización desde los altos rangos hasta los departamentos que se encuentran en los lugares más bajos de la escala jerárquica.
Tratándose de una cultura de valores, la Administración por Valores se basa en la identificación clara de los mismos y la puesta en práctica constante.
APLICACIÓN DENTRO DE LA EMPRESA
La Administración de Valores es una herramienta que aplicada a una gestión organizacional genera una gran cantidad de beneficios de autodescubrimiento y realización personal y colectiva dentro de una empresa.
Como en todo proceso, la APV requiere de un tiempo estipulado para realizarse en cada una de sus fases, por lo que es necesario que cada uno de las personas que trabajan dentro de la organización se comprometan a dar lo mejor y esforzarse para lograr el cambio que genere los resultados que colocarán a la empresa, a los empleados y a los clientes en posiciones de “ganar-ganar”.
Para su aplicación es necesario seguir las etapas y la metodología estipuladas y utilizar el tiempo necesario. Esto no quiere decir que la APV es una herramienta que va a retrasar las actividades de la empresa.
Producto: Documento escrito
OBJETIVO.- Que el alumno conozca el proceso de aplicación de la administración de valores en una empresa en concreto.
INSTRUCCIONES: Lee detenidamente la siguiente lectura y elabora una paráfrasis.
Tom Yeomans, Presidente de la Compañía RimCo., y cómo llega a un punto en su carrera donde descubre que tiene varios vacíos en su vida profesional y personal, a pesar de ser una persona aparentemente exitosa.
Es en este proceso autodescubrimiento, que Tom participa en una charla y conoce a Jack Cunningham quién es el orador de la charla “El viaje de las 500 afortunadas”. Durante esta charla Tom descubre el proceso de Administración de Valores y su implementación en su gestión organizacional y en su vida personal.
Inmediatamente Tom se pone en contacto con Jack para profundizar en el tema de “El Viaje de las 500 afortunadas” y Jack lo refiere con 2 empresas que ya formaban parte de este viaje de superación organizacional.
En sus visitas a Telecom y Meredith Manufacturing, Tom descubre las tres fases principales para la implementación de este proceso dentro de la compañía. Dicho proceso se divide en 3 fases principales.
Fase 1: Aclarar nuestros valores, propósito y misión.
Fase 2: Comunicar nuestra misión y nuestros valores.
Fase 3: Alienar nuestras prácticas diarias con nuestra misión y nuestros valores.
En la primera fase, junto con la ayuda de varios directivos de Telecom, Tom aprende que lo primero que una empresa debe hacer para implementar un proceso de APV, es definir sus valores y hacer de estos valores la piedra angular de toda actividad que realice la organización.
Luego de identificar los tres valores principales de la empresa, empieza la segunda fase, la cual se dirige principalmente a comunicar estos valores (los cuales han sido consensuados por todo el personal). Es importante definir con claridad la Misión, Visión y Valores con los cuales la empresa trabajará en adelante.
Es necesario aclarar que de nada sirve identificar los valores de una empresa si estos no se van a poner en práctica. Es por eso que el proceso de APV toma tiempo y requiere de un verdadero compromiso.
El éxito de este proceso y de crear una cultura basada en valores, depende en gran parte del ejemplo por parte de lo altos directivos, es a este fenómeno que se le denomina “Alineación”.
Es obvio que al iniciar un nuevo proyecto, que en este caso es la administración por valores en el transcurso de su practica pueden suceder algunos problemas y de hecho existen, la alineación comprende la fase (tercera fase) en que se puede estudiar el problema suscitado analizando desde el origen para determinar el por que sucede y como
Una de las empresas consultadas actúa en esta fase por medio de tres herramientas que a manera de ilustración es conveniente mencionar:
La satisfacción del cliente
Evaluación administrativa y técnica de retroalimentación
Encuestas con los empleados sobre aspectos de la organización
La APV en la etapa de alineación provee un sistema para resolver los conflictos entre los empleados y de esta forma afirmar las relaciones interpersonales actuando un miembro de la organización como arbitro por así llamarle, o un moderador que actúa únicamente como mediador pero los problemas son resueltos por las mismas personas, lo importante dentro de las organizaciones que realizan sus actividades bajo valores es atender el concepto persona tratando de no herir susceptibilidades que le afectarían grandemente al empleado.
En conclusión puede decirse que la etapa de alineación significa alinear los valores prioritarios de las organizaciones de acuerdo a la actitud del personal.
Al concluir, Tom hace algunas reflexiones acerca de su “viaje” en el llamado proceso de Administración por valores. Empieza a darse cuenta de los cambios inmediatos que RimCo. experimenta en las primeras fases del proyecto.
Es importante hacer notar, que este libro hace mucho énfasis en ser consecuente con lo que se trata de implementar, es decir “predicar con el ejemplo” y seguir adelante en el proceso de manera que el mismo se convierta en una herramienta imprescindible en una organización y en la vida diaria.
PUNTOS CLAVES
La Administración por Valores es una herramienta de gestión gerencial y organizacional que basa su esencia en aplicar una cultura de valores dentro de una organización que ayude a los miembros de la misma a alcanzar resultados.
Básicamente esta herramienta ayuda a descubrir las fallas que no permiten que una organización progrese de una manera integral y eficiente. Así mismo, en base a este descubrimiento, con la Administración de Valores se logra analizar y definir los valores que van a marcar la pauta en la realización del trabajo de los empleados en torno al servicio interno y externo.
Al definir estos valores, el proceso de APV inicia basándose en el compromiso de todos primero por aceptar estos valores como propios (compromiso personal) y llevarlos a la práctica en todo momento.
Sin embargo, el proceso es bastante difícil. Tratándose de una cultura de valores en su inicio y un proceso de descubrimiento, aclaración de valores (misión y visión) y comunicación de los mismos con todos los miembros de la organización desde los altos rangos hasta los departamentos que se encuentran en los lugares más bajos de la escala jerárquica.
Tratándose de una cultura de valores, la Administración por Valores se basa en la identificación clara de los mismos y la puesta en práctica constante.
APLICACIÓN DENTRO DE LA EMPRESA
La Administración de Valores es una herramienta que aplicada a una gestión organizacional genera una gran cantidad de beneficios de autodescubrimiento y realización personal y colectiva dentro de una empresa.
Como en todo proceso, la APV requiere de un tiempo estipulado para realizarse en cada una de sus fases, por lo que es necesario que cada uno de las personas que trabajan dentro de la organización se comprometan a dar lo mejor y esforzarse para lograr el cambio que genere los resultados que colocarán a la empresa, a los empleados y a los clientes en posiciones de “ganar-ganar”.
Para su aplicación es necesario seguir las etapas y la metodología estipuladas y utilizar el tiempo necesario. Esto no quiere decir que la APV es una herramienta que va a retrasar las actividades de la empresa.
Producto: Documento escrito
jueves, 29 de octubre de 2009
ADMINISTRACION DE PROGRAMAS PARA LA CALIDAD
TEMA. ADMINISTRACIÓN DE PROGRAMAS PARA LA CALIDAD
OBJETIVO: Que a través de un caso practico el alumno elabore un estudio de la importancia de los programas de calidad así como las medidas adoptadas para la satisfacción del cliente.
INSTRUCCIONES. De la siguiente lectura de caso elabora un punteo en donde destaques los puntos que consideres más importantes con relación en lo que hemois visto en clase.
CASO DE ESTUDIO
Este caso es el de una empresa de servicios financieros y bancarios de carácter marcadamente regional. Esta compañía decidió hace años abordar un plan integral de calidad con dos vertientes:
- Extender la mejora a todos los procesos de la empresa.
- Satisfacer a los clientes aprovechando los avances en comunicaciones y adquiriendo las novedades que se suceden ininterrumpidamente.
El modelo de gestión de calidad implantado por esta empresa responde a tres capítulos determinantes:
- Orientación de funciones directivas.
- Proceso permanente de mejora.
- Conceptos y principios.
En el punto de intersección de estos tres conceptos se encuentra, según la organización, la calidad. La calidad es uno de los objetivos principales de la dirección, lo que se traduce en la satisfacción de las expectativas y necesidades del cliente, ya sea interno o externo.
La calidad total sólo se alcanza si está presente en cada una de las tareas del proceso, según los técnicos de la empresa. El principal parámetro para cuantificarla es la percepción del cliente, así como la adecuación entre lo que precisa y lo que recibe. Por eso, el servicio de Atención al Cliente gestiona sugerencias, peticiones, quejas, etc., buscando la mayor participación de clientes. La empresa trata de detectar las oportunidades de mejora, mediante concurso de ideas, encuestas externas, reclamaciones, … Todas estas medidas persiguen la satisfacción de la demanda y por tanto el logro de la calidad.
La gestión de calidad se organizó a través de un Comité Superior de Calidad que gestionó los procesos, orientó la estrategia y desarrolló la cultura corporativa implicando a la Dirección General.
El proceso permanente de mejora que los técnicos de calidad sugirieron que se llevase a cabo, constaba de las siguientes etapas:
- Identificar y superar las deficiencias de la organización.
- Evaluar y seleccionar estas deficiencias.
- Analizar y presentar propuestas de actuación que se consideren oportunas.
- Adoptar las medidas que se estimen pertinentes por parte del Comité Superior de Calidad.
- Plasmar en la realidad el mandato decidido por el Comité Superior de Calidad.
- Controlar para comprobar que las medidas adoptadas están de acuerdo con las normas y objetivos adoptados.
Finalmente las etapas que siguió la empresa fueron las siguientes:
- Formación para concienciar a toda la plantilla sobre las decisiones adoptadas en materia de calidad.
- Implantación del modelo mediante la creación del Comité Superior de Calidad y los equipos de proyecto que pusieron en práctica medidas como la segmentación del mercado, la atención al público en oficinas de primer nivel, etc.
- Fase de desarrollo, en esta fase tienen lugar las actividades principales como son las reuniones de seguimiento, el concurso de ideas, el servicio de atención al cliente, … Los canales de participación de los clientes en el proceso son varios y entre ellos hay que destacar las reuniones de grupos, los concursos de buenas ideas y las encuestas. En estos distintos canales participa toda la estructura organizativa de la entidad.
- Etapa de mejora con la ampliación de la comunicación interna.
En cuanto a la estructura que se creó para el desarrollo de todas estas ideas fueron los llamados equipos de proyecto, formados por seis u ocho personas de distintos departamentos implicados en el mismo. En los equipos se elige un director y un secretario y normalmente se prefiere que exista una relativa igualdad jerárquica entre sus participantes.
En esta empresa la innovación se tomó como un factor más de la calidad. Una demanda dinámica exige una mejora permanente y una constante innovación. Este punto de vista se justificó con el siguiente razonamiento: la innovación tecnológica se desarrolla en los ámbitos de la reducción de costes y aumento de la productividad, en el lanzamiento de los productos y en la mejor atención al cliente. El fin último de toda innovación es la atención al cliente. En concreto los proyectos de innovación puestos en marcha se concretizaron en los campos de “Crédito Scoring”, Servicio de Valores, Contabilidad Multidivisa y en Mercado de Capitales. En este sentido, la empresa ha innovado y sigue innovando en la información utilizada, las herramientas de análisis, la formación, la gestión del negocio, los productos, la administración, etc.
Con este proceso, la entidad no solo consiguió implantar un sistema de calidad en todos sus procesos, sino que además obtuvo el reconocimiento del sistema por parte de las autoridades nacionales premiándole con variadas distinciones.
Producto: Documento escrito
OBJETIVO: Que a través de un caso practico el alumno elabore un estudio de la importancia de los programas de calidad así como las medidas adoptadas para la satisfacción del cliente.
INSTRUCCIONES. De la siguiente lectura de caso elabora un punteo en donde destaques los puntos que consideres más importantes con relación en lo que hemois visto en clase.
CASO DE ESTUDIO
Este caso es el de una empresa de servicios financieros y bancarios de carácter marcadamente regional. Esta compañía decidió hace años abordar un plan integral de calidad con dos vertientes:
- Extender la mejora a todos los procesos de la empresa.
- Satisfacer a los clientes aprovechando los avances en comunicaciones y adquiriendo las novedades que se suceden ininterrumpidamente.
El modelo de gestión de calidad implantado por esta empresa responde a tres capítulos determinantes:
- Orientación de funciones directivas.
- Proceso permanente de mejora.
- Conceptos y principios.
En el punto de intersección de estos tres conceptos se encuentra, según la organización, la calidad. La calidad es uno de los objetivos principales de la dirección, lo que se traduce en la satisfacción de las expectativas y necesidades del cliente, ya sea interno o externo.
La calidad total sólo se alcanza si está presente en cada una de las tareas del proceso, según los técnicos de la empresa. El principal parámetro para cuantificarla es la percepción del cliente, así como la adecuación entre lo que precisa y lo que recibe. Por eso, el servicio de Atención al Cliente gestiona sugerencias, peticiones, quejas, etc., buscando la mayor participación de clientes. La empresa trata de detectar las oportunidades de mejora, mediante concurso de ideas, encuestas externas, reclamaciones, … Todas estas medidas persiguen la satisfacción de la demanda y por tanto el logro de la calidad.
La gestión de calidad se organizó a través de un Comité Superior de Calidad que gestionó los procesos, orientó la estrategia y desarrolló la cultura corporativa implicando a la Dirección General.
El proceso permanente de mejora que los técnicos de calidad sugirieron que se llevase a cabo, constaba de las siguientes etapas:
- Identificar y superar las deficiencias de la organización.
- Evaluar y seleccionar estas deficiencias.
- Analizar y presentar propuestas de actuación que se consideren oportunas.
- Adoptar las medidas que se estimen pertinentes por parte del Comité Superior de Calidad.
- Plasmar en la realidad el mandato decidido por el Comité Superior de Calidad.
- Controlar para comprobar que las medidas adoptadas están de acuerdo con las normas y objetivos adoptados.
Finalmente las etapas que siguió la empresa fueron las siguientes:
- Formación para concienciar a toda la plantilla sobre las decisiones adoptadas en materia de calidad.
- Implantación del modelo mediante la creación del Comité Superior de Calidad y los equipos de proyecto que pusieron en práctica medidas como la segmentación del mercado, la atención al público en oficinas de primer nivel, etc.
- Fase de desarrollo, en esta fase tienen lugar las actividades principales como son las reuniones de seguimiento, el concurso de ideas, el servicio de atención al cliente, … Los canales de participación de los clientes en el proceso son varios y entre ellos hay que destacar las reuniones de grupos, los concursos de buenas ideas y las encuestas. En estos distintos canales participa toda la estructura organizativa de la entidad.
- Etapa de mejora con la ampliación de la comunicación interna.
En cuanto a la estructura que se creó para el desarrollo de todas estas ideas fueron los llamados equipos de proyecto, formados por seis u ocho personas de distintos departamentos implicados en el mismo. En los equipos se elige un director y un secretario y normalmente se prefiere que exista una relativa igualdad jerárquica entre sus participantes.
En esta empresa la innovación se tomó como un factor más de la calidad. Una demanda dinámica exige una mejora permanente y una constante innovación. Este punto de vista se justificó con el siguiente razonamiento: la innovación tecnológica se desarrolla en los ámbitos de la reducción de costes y aumento de la productividad, en el lanzamiento de los productos y en la mejor atención al cliente. El fin último de toda innovación es la atención al cliente. En concreto los proyectos de innovación puestos en marcha se concretizaron en los campos de “Crédito Scoring”, Servicio de Valores, Contabilidad Multidivisa y en Mercado de Capitales. En este sentido, la empresa ha innovado y sigue innovando en la información utilizada, las herramientas de análisis, la formación, la gestión del negocio, los productos, la administración, etc.
Con este proceso, la entidad no solo consiguió implantar un sistema de calidad en todos sus procesos, sino que además obtuvo el reconocimiento del sistema por parte de las autoridades nacionales premiándole con variadas distinciones.
Producto: Documento escrito
jueves, 22 de octubre de 2009
REDISEÑO ORGANIZACIONAL. OUTSOURCING
TEMA: REDISEÑO ORGANIZACIONAL- OUTSOURCING
Instrucciones: Visita la siguiente página y puntualiza lo que consideras más destacable de la utilización del outsourcing y que ventajas y desventajas encuentras en él."Empresa CTC"
http://www.mecalux.es/external/magazine/41747.pdf
PRODUCTO: Documento escrito
Instrucciones: Visita la siguiente página y puntualiza lo que consideras más destacable de la utilización del outsourcing y que ventajas y desventajas encuentras en él."Empresa CTC"
http://www.mecalux.es/external/magazine/41747.pdf
PRODUCTO: Documento escrito
jueves, 15 de octubre de 2009
PROCESOS DE REDISEÑO EN LAS ORGANIZACIONES
TEMA: PROCESOS DE REDISEÑO EN LAS ORGANIZACIONES
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE: QUE EL ALUMNO IDENTIFIQUE LOS ELEMENTOS DEL BENCHMARKING APLICADO A UN CONTEXTO REAL.
MATERIALES: LECTURA
TIEMPO ESTIMADO DE ESTUDIO: 1 hora
Instrucciones: De la siguiente lectura del caso practico elabora una puntualización de los aspectos más importantes que crees se tomarón en cuenta para la aplicación del Benchmarking.
CASOS DE ESTUDIO
Las experiencias de benchmarking son aplicables tanto a empresas de fabricación como a organizaciones que prestan de servicios.
Un ejemplo de lo anterior, ha tenido lugar en los EE.UU. donde una asociación, relacionada con cuestiones sanitarias, estudió a principios de los noventa el procedimiento de admisión en los hospitales.
Para comenzar el estudio, las entidades que se consideraron fueron tanto hospitales como hoteles, aunque en la práctica solamente se analizaron los primeros.
Como organizaciones objetivo, se eligieron aquellos hospitales que mantenían un compromiso de mejora continua de la calidad. En cada uno de ellos se recogió información sobre la eficiencia y economía del proceso de admisión. Entre los veintiocho hospitales estudiados se eligieron cinco o seis como aquéllos en disposición de las mejores prácticas, para lo cual se utilizaron los siguientes criterios eliminatorios:
- Tiempos de espera inferiores a cinco minutos
- Precisión en la información al paciente superior al 95%
Finalmente se determinó la capacidad de mejora de cada uno de los hospitales, teniendo en cuenta su situación en cuanto a satisfacción del cliente, tecnología de la información, técnicas de medición y otros factores. Asimismo, se identificaron factores facilitadores de la aplicación de mejoras, entre los cuales destacaban los siguientes:
- Formación adecuada del personal de admisión
- Utilización de tecnología de la información moderna
- Reducción del número de formularios de admisión
De esta forma todos los centros hospitalarios se beneficiaron del estudio, ya que las mejores prácticas de cada uno de ellos se intentaron implantar en todos.
La nota peculiar en este caso es que una asociación que integraba a todas las entidades fue la encargada de gestionar el proceso. Por tanto, esta aventura constituyó una caso especial de benchmarking de colaboración.
CASO 1
La empresa pionera de la industria xerográfica mundial encontró en el benchmarking la herramienta para salir de su particular crisis. Hasta finales de los setenta, esta empresa había actuado prácticamente como un monopolio y sus beneficios eran muy importantes. Sin embargo, a partir de este momento su cuota de mercado empezó a caer debido, fundamentalmente, a la dura competencia que ejercían las empresas japonesas del sector, que vendían en EE.UU. a precios más reducidos.
Para solucionar la crisis, los directivos de la entidad decidieron aplicar un benchmarking cooperativo, ya que éste era el único que le podía poner a la cabeza del sector. El benchmarking competitivo solo llevaría a la empresa al mismo nivel que el resto.
La primera función objeto de benchmarking fue la gestión de almacenes. En esta área existía un importante atasco que suponía un obstáculo considerable en el ciclo de envío y recepción.
Para la selección del socio, fue de gran utilidad la información aportada por una revista sobre la existencia de un novedoso sistema de gestión de inventarios asistido por ordenador que estaba llevando a cabo una determinada entidad. Así, comenzaron las negociaciones para la realización del proceso de benchmarking y se visitó la empresa socio. De esta visita se extrajeron importantes conclusiones y se implantaron las oportunas mejoras.
A partir de este primer proyecto de benchmarking se desarrollaron muchos más. Desde 1989 hasta 1992, tuvieron lugar unos doscientos estudios fundamentalmente de benchmarking con multitud de empresas, algunas de ellas competidoras. Entre las áreas afectadas destacaron las siguientes:
- Sistemas de Información
- Procesamiento de documentos
- Procesos genéricos de automatización para el sistema de embalaje
- Estaciones de Trabajo
- Logística del servicio de partes
Las mejoras introducidas supusieron grandes incrementos en el nivel de satisfacción del cliente, elevadas reducciones en los gastos de personal y material e hicieron merecedora a esta organización del Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige (EE.UU.) así como del Premio Europeo a la Calidad.
PRODUCTO: Presentaràn un registro escrito de los aspectos más relevantes
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE: QUE EL ALUMNO IDENTIFIQUE LOS ELEMENTOS DEL BENCHMARKING APLICADO A UN CONTEXTO REAL.
MATERIALES: LECTURA
TIEMPO ESTIMADO DE ESTUDIO: 1 hora
Instrucciones: De la siguiente lectura del caso practico elabora una puntualización de los aspectos más importantes que crees se tomarón en cuenta para la aplicación del Benchmarking.
CASOS DE ESTUDIO
Las experiencias de benchmarking son aplicables tanto a empresas de fabricación como a organizaciones que prestan de servicios.
Un ejemplo de lo anterior, ha tenido lugar en los EE.UU. donde una asociación, relacionada con cuestiones sanitarias, estudió a principios de los noventa el procedimiento de admisión en los hospitales.
Para comenzar el estudio, las entidades que se consideraron fueron tanto hospitales como hoteles, aunque en la práctica solamente se analizaron los primeros.
Como organizaciones objetivo, se eligieron aquellos hospitales que mantenían un compromiso de mejora continua de la calidad. En cada uno de ellos se recogió información sobre la eficiencia y economía del proceso de admisión. Entre los veintiocho hospitales estudiados se eligieron cinco o seis como aquéllos en disposición de las mejores prácticas, para lo cual se utilizaron los siguientes criterios eliminatorios:
- Tiempos de espera inferiores a cinco minutos
- Precisión en la información al paciente superior al 95%
Finalmente se determinó la capacidad de mejora de cada uno de los hospitales, teniendo en cuenta su situación en cuanto a satisfacción del cliente, tecnología de la información, técnicas de medición y otros factores. Asimismo, se identificaron factores facilitadores de la aplicación de mejoras, entre los cuales destacaban los siguientes:
- Formación adecuada del personal de admisión
- Utilización de tecnología de la información moderna
- Reducción del número de formularios de admisión
De esta forma todos los centros hospitalarios se beneficiaron del estudio, ya que las mejores prácticas de cada uno de ellos se intentaron implantar en todos.
La nota peculiar en este caso es que una asociación que integraba a todas las entidades fue la encargada de gestionar el proceso. Por tanto, esta aventura constituyó una caso especial de benchmarking de colaboración.
CASO 1
La empresa pionera de la industria xerográfica mundial encontró en el benchmarking la herramienta para salir de su particular crisis. Hasta finales de los setenta, esta empresa había actuado prácticamente como un monopolio y sus beneficios eran muy importantes. Sin embargo, a partir de este momento su cuota de mercado empezó a caer debido, fundamentalmente, a la dura competencia que ejercían las empresas japonesas del sector, que vendían en EE.UU. a precios más reducidos.
Para solucionar la crisis, los directivos de la entidad decidieron aplicar un benchmarking cooperativo, ya que éste era el único que le podía poner a la cabeza del sector. El benchmarking competitivo solo llevaría a la empresa al mismo nivel que el resto.
La primera función objeto de benchmarking fue la gestión de almacenes. En esta área existía un importante atasco que suponía un obstáculo considerable en el ciclo de envío y recepción.
Para la selección del socio, fue de gran utilidad la información aportada por una revista sobre la existencia de un novedoso sistema de gestión de inventarios asistido por ordenador que estaba llevando a cabo una determinada entidad. Así, comenzaron las negociaciones para la realización del proceso de benchmarking y se visitó la empresa socio. De esta visita se extrajeron importantes conclusiones y se implantaron las oportunas mejoras.
A partir de este primer proyecto de benchmarking se desarrollaron muchos más. Desde 1989 hasta 1992, tuvieron lugar unos doscientos estudios fundamentalmente de benchmarking con multitud de empresas, algunas de ellas competidoras. Entre las áreas afectadas destacaron las siguientes:
- Sistemas de Información
- Procesamiento de documentos
- Procesos genéricos de automatización para el sistema de embalaje
- Estaciones de Trabajo
- Logística del servicio de partes
Las mejoras introducidas supusieron grandes incrementos en el nivel de satisfacción del cliente, elevadas reducciones en los gastos de personal y material e hicieron merecedora a esta organización del Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige (EE.UU.) así como del Premio Europeo a la Calidad.
PRODUCTO: Presentaràn un registro escrito de los aspectos más relevantes
jueves, 8 de octubre de 2009
PROCESOS DE REDISEÑO EN LAS ORGANIZACIONES
TEMA: PROCESOS DE REDISEÑO EN LAS ORGANIZACIONES
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE: QUE EL ALUMNO CONOZCA E INDENTIFIQUE TODOS LOS TÉRMINOS QUE SE ENCUENTRAN RELACIONADOS CON EL DISEÑO ORGANIZACIONAL.
MATERIALES: INVESTIGACIÓN BIBLIOGRAFICA
TIEMPO ESTIMADO DE ESTUDIO: 1 hora
INSTRUCCIONES: Realiza una investigación bibliográfica de los términos relacionados con el desarrollo organizacional ( resizing, rightsizing, downsizing, benchmarking y outsourcing) y posterior a ella elabora un mapa mental en donde esquematices toda tu información obtenida.
PRODUCTO: Presentarán un documento escrito
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE: QUE EL ALUMNO CONOZCA E INDENTIFIQUE TODOS LOS TÉRMINOS QUE SE ENCUENTRAN RELACIONADOS CON EL DISEÑO ORGANIZACIONAL.
MATERIALES: INVESTIGACIÓN BIBLIOGRAFICA
TIEMPO ESTIMADO DE ESTUDIO: 1 hora
INSTRUCCIONES: Realiza una investigación bibliográfica de los términos relacionados con el desarrollo organizacional ( resizing, rightsizing, downsizing, benchmarking y outsourcing) y posterior a ella elabora un mapa mental en donde esquematices toda tu información obtenida.
PRODUCTO: Presentarán un documento escrito
jueves, 1 de octubre de 2009
PRODUCTIVIDAD
TEMA: PRODUCTIVIDAD
OBJETIVO: Que el alumno al realizar la lectura "CANASTITAS EN SERIE" destaque la importancia que tiene la productividad y la tecnología como un tipo de ventaja competitiva.
INSTRUCCIONES: De la lectura "CANASTITAS EN SERIE" que te ha sido enviada via correo electrónico elabora una síntesis y fundamenta la relación que tiene con el tema visto.
TIEMPO ESTIMADO: 1 HORA
PRODUCTO A OBTENER: Reporte por escrito
OBJETIVO: Que el alumno al realizar la lectura "CANASTITAS EN SERIE" destaque la importancia que tiene la productividad y la tecnología como un tipo de ventaja competitiva.
INSTRUCCIONES: De la lectura "CANASTITAS EN SERIE" que te ha sido enviada via correo electrónico elabora una síntesis y fundamenta la relación que tiene con el tema visto.
TIEMPO ESTIMADO: 1 HORA
PRODUCTO A OBTENER: Reporte por escrito
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